Kennis

Vergaderen: omdat het zo hoort of omdat het werkt?

Door: Etienne Schoenmakers, ESO Management Partners , Milco Schmidt, Purflecs , ,

Je kent het wel. Je stapt op maandagochtend vol goede moed de trein in op weg naar je werk. En je neemt je voor dat je deze week en daarna, veel doelgerichter en efficiënter gaat werken. Had je niet onlangs gelezen dat de man achter de schermen van de Europese commissie, vergaderingen in tien minuten afhandelt? En dat iedereen dan precies weet wat hem of haar de komende tijd te doen staat? Dát wordt je voorbeeld. Deze week gaat daarom een superweek worden! De praktijk is echter weerbarstig. De dagelijkse sleur van de vergadercultuur gooit roet in het eten. Dat kan zelfs al beginnen in de trein op diezelfde maandagochtend.
In dit kennisartikel schetsen we een beeld van die dagelijkse vergadercultuur en hoe het anders kan.

Goed, je zit dus in de trein – laten we je even Hans noemen– en je hebt je iPad nog niet opengeslagen om de vergaderstukken te lezen, of je ziet een oud-collega. Natuurlijk wil je even bijpraten en kijken of er binnenkort een gaatje in de overvolle agenda is om een keer samen te lunchen. Want zo’n contact moet je koesteren, je weet nooit hoe een balletje nog eens kan rollen. Maar wat is het gevolg: door de onverwachte ontmoeting is Hans is nog maar net op tijd om uit de trein te stappen. Hij loopt snel naar kantoor, gelukkig is dat dicht bij het station.
De maandagochtendvergadering van het managementteam (MT) is al begonnen. De voorzitter overlegt nog wie het verslag gaat schrijven want de secretaresse is ziek. Na Hans komen nog enkele collega’s binnendruppelen. Ja, dat openbaar vervoer hè.
Uiteindelijk start de vergadering en het verslag wordt snel doorgelopen. Liefst geen opmerkingen, anders is er geen tijd meer voor de inhoudelijke bespreking van de vele agendapunten. Maar omdat de bezuinigingen tot veel onrust leiden, sluipt dit thema door ieder agendapunt heen. De voorzitter wil niet voorbij gaan aan die emotie. Om die reden is hij wat soepel met de tijdsplanning. Hans vindt dat wel plezierig omdat hij zijn vergaderstukken niet heeft kunnen doornemen. Al met al neemt de vergadering, waarvoor één uur gereserveerd is, de hele ochtend in beslag. Net voor de lunch sluit de voorzitter de vergadering. In de tussentijd zijn al enkele collega’s vertrokken omdat ze opgepiept werden of andere redenen hadden om de prioriteiten even elders te leggen. Voor Hans betekent het dat zijn energie om het deze week over een nieuwe boeg te gooien, verzandt in de dagelijkse sleur. Hij loopt weer mee in de tredmolen. En komt helaas maar moeizaam vooruit...

Vergaderinstrument als panacee
Het instrument vergaderen wordt vaak standaard ingezet als een groep mensen in een werkrelatie met elkaar willen of moeten overleggen. Zowel bij de overheid als in het bedrijfsleven. In het wekelijkse werkoverleg – of het nu van een afdeling is of van het managementteam - worden taken gerubriceerd en verdeeld en inhoudelijke onderwerpen voorbereid aan de hand van notities. De blik op de langere termijn wil immers niemand uit het oog verliezen.
Hier is op zichzelf niets mis mee. De vraag is alleen: wanneer wil je en moet je met elkaar overleggen? Wil je niet te veel verschillende doelen realiseren in één soort overleg? En met wie overleg je? En áls je dan overlegt of vergadert, doe je dat dan op een efficiënte manier? Is kortom, het ‘standaard inzetten’ van een vergadering met ‘standaard’ dezelfde mensen, in alle gevallen de beste werkwijze?

Laten we nog eens kijken naar de maandagochtendvergadering van Hans en zijn collega’s. Op Hans z’n werk is blijkbaar elke maandagochtend een managementoverleg. Of dat noodzakelijk is, is niet duidelijk. Het doel van de vergadering is in elk geval wel onduidelijk of op zijn minst divers: veel agendapunten maar daar doorheen de in feite alles overheersende onrust vanwege de bezuinigingen. De vergaderdiscipline is ver te zoeken: geen duidelijke start noch regie, geen duidelijke afwerking aan de hand van de agenda. Geen tijdsbewaking. De deelnemers lijken niet te worden aangesproken op onvoldoende voorbereiding. Deelnemers lopen in en uit, zonder dat dit gemotiveerd wordt. En de voorzitter grijpt niet in. Taken worden uitgezet maar lijken niet te worden gemonitored op voortgang. Kan dat anders, beter?

Wat is eigenlijk een vergadering?
Een vergadering is in onze ogen een bijeenkomst van meerdere mensen die met elkaar overleggen. Ze wisselen standpunten uit, vormen meningen en zetten een koers uit. Ze maken afspraken over de gemeenschappelijke toekomst (korte, middellange en lange termijn). Dat doen ze aan de hand van een agenda. Notities, plannen of voorstellen kunnen ze inbrengen voor discussie of vaststelling. In een rondvraag is gelegenheid onderwerpen aan te dragen die niet binnen de eerdere agendapunten passen. Van de vergadering wordt een verslag gemaakt.

Voorwaarden efficiënt vergaderen
Om een dergelijke vergadering efficiënt te laten verlopen, moet aan de volgende voorwaarden zijn voldaan:

Het doel van de vergadering is helder.
Iedere vergaderdeelnemer heeft een duidelijke taak en bijdrage aan de behandeling van de agendapunten en beschikt over relevante kennis.
Acties die voortkomen uit de vergadering worden (SMART) aan deelnemers toegewezen en uitgewerkt.
Het besluitvormingsproces wordt goed begeleid en er is een adequate tijdsbewaking.
Resultaten worden aan de vergadering teruggemeld.

1. Stel een duidelijk doel!
Formuleer met alle deelnemers, wat van ieder verlangd wordt. Vergeet dan de huidige manier om wekelijks elkaar even te zien en bepaal welke resultaten aan het einde van de vergadering bereikt moeten zijn. Per agendapunt kan een kwalificatie worden toegevoegd: informerend, meningvormend of besluitvormend. Informerend is ter kennisname. Opiniërend is de meningen dusdanig vormen, dat er naar een besluit toegewerkt kan worden. Met besluitvormend komt de vergadering tot resultaten. Er wordt tot actie overgegaan, inclusief het vastleggen van het tijdstip waarop aan de vergadering het resultaat teruggemeld gaat worden.
De vergadering kan ook een functie hebben in het ‘hier en nu’. Wat betekent dit overleg voor het bedrijf? Heeft het een sociale functie? Komen medewerkers hier bij elkaar die elkaar anders nauwelijks zien? Heeft het overleg naast de toekomstgerichte doelstellingen, ook een sociale betekenis om ‘erbij te horen’? Die meerdere doelstellingen dragen bij aan het overkoepelende doel. Maak dat bespreekbaar zodat de verwachtingen van de deelnemers gelijk zijn.

2. De vergadering kan beslist niet zonder deze deelnemer
Elke deelnemer aan de vergadering wordt geacht een professional te zijn die zelf kan bepalen wat zijn of haar prioriteiten zijn. Je wilt bijvoorbeeld geïnformeerd worden, een bijdrage leveren aan een besluitvormingsproces of een voorstel presenteren. Ben je van mening dat je geen bijdrage kunt of wil leveren, meld je dan tijdig af.
Stelt een andere deelnemer jouw aanwezigheid op prijs, en het is geen vanzelfsprekendheid dat jij tijdens een vergadering aanwezig bent, dan kun je er vanuit gaan dat je ervoor uitgenodigd wordt. Door alleen deel te nemen aan die efficiënte en effectieve vergaderingen die bijdragen aan jouw doelstellingen die je met je leidinggevende overeen bent gekomen, komt er veel tijd beschikbaar voor de activiteiten waar je uiteindelijk voor bent aangenomen. Wil je alleen weten wat er besproken en/of besloten is, rest je slechts het lezen van de notulen en/of actie- en besluitenlijst.

3. Acties: wees SMART!
Communiceren blijft lastig. Het staat een ieder vrij om zijn of haar interpretatie te geven van iets dat afgesproken wordt. “Zorg je dat je volgende keer op tijd bent?”, is een vraag die snel bevestigend wordt beantwoord. “Op tijd” kan geïnterpreteerd worden als: “Minimaal 5 minuten voor aanvang van de vergadering” en net zo makkelijk ook als: “Ik ben bij aanvang van de vergadering aanwezig, wanneer de NS een beetje meewerkt”. Hiermee kunnen verwachting en werkelijkheid toch weer uit elkaar liggen. Om een brug te slaan tussen verwachting en werkelijkheid is een scherpe formulering van de verwachting (lees: actie) essentieel. Een afspraak is pas een afspraak wanneer deze SMART (Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch, en Tijdgebonden) is geformuleerd. In het begin is dat mogelijk wat ongemakkelijk, maar voor je het weet herinneren anderen je aan dit ezelsbruggetje.

4. Besluitvormingsproces en tijdbewaking
Het vergaderproces is verder te begeleiden door een tijdsplanning aan de agendapunten te koppelen. Dan weten de vergaderdeelnemers hoe lang over een onderwerp gesproken kan worden. En experts kunnen voor één thema aan het overleg deelnemen.

5. Terugmelding: verslag
De notulen. Vaste prik op de vergaderagenda. Maar is een uitgebreid verslag altijd nodig? Deelnemers kunnen heel goed hun eigen actielijst maken. Of één iemand noteert de actiepunten voorzien van de inititalen van de actiehouder en de deadline, en stuurt het geheel na afloop van de vergadering direct aan alle deelnemers. Klaar.
Gaat het om besluitvorming, dan is het voldoende alleen de besluiten te noteren. Het liefst in een standaardformat. Leest lekker makkelijk. Is er discussie aan te pas gekomen met een belangrijke afweging van voors en tegens en inclusief stemming, vermeld dan de stemverhouding erbij evenals het doorslaggevende argument. Immers, verslaglegging heeft ook een naslag- en archieffunctie.
Is de vergadering vooral brainstormend geweest dan kan een verslag gewoon achterwege blijven: brainstormen doe je niet in een vergadering. Brainstormen doe je met maximaal twee mensen. Dan komt er tenminste echt iets los. Het tweetal noteert vanzelf na schifting hun meest briljante idee. Die willen ze immers niet verloren laten gaan. Of ze noteren alles, afhankelijk van hun opdracht.
O ja, actielijst, besluitenlijst en andere weergaves: maak ze niet langer dan 1 A4. En beperk je tot de inhoudelijke agendapunten.

Tot slot: doe eens dwars!
En als we aan al deze punten hebben voldaan, dan nog kan een overleg ontsporen. Daarom tot slot nog enkele suggesties om het vergaderproces zo resultaatgericht mogelijk te maken.

Start eens met de rondvraag. Dat scheelt al veel verborgen agendapunten.
Ga staand vergaderen. Dat scheelt al gauw de helft van de vergadertijd.
Drink géén koffie tijdens het overleg. Doe dat erbuiten. Dan heb je tijd voor elkaar om even bij te praten. En zonder koffie duurt een vergadering vaak niet langer dan drie kwartier.
Voorzie de agenda per onderwerp van de starttijd en de eindtijd. Overleg bij afwijking voor welke agendapunten dat gevolgen gaat hebben.
Begin op tijd. En laat de laatkomers weten de volgende keer op tijd te zijn.
Behandel uitsluitend de stukken waarvan de aanwezigen naar redelijkheid de gelegenheid hebben gehad om die van tevoren te lezen en te beoordelen.
Het verslag bevat altijd een actie- en besluitenlijst.
Publiceer de agenda (o.v.v. doel van de vergadering) ruim van tevoren zodat genodigden zelf kunnen bepalen of ze aanwezig willen of kunnen zijn. En nog concreter: bij welk agendapunt ze aanschuiven.
Check minimaal een dag voor aanvang van de vergadering of zij die een bijdrage aan de vergadering zouden leveren, dat ook gaan doen. Indien niet: schrap het betreffende agendapunt.
Stem het verloop van de vergadering bij aanvang af met de aanwezigen.
Vat tijdens de vergadering elk agendapunt samen (actie, besluit, …..)

Kijk vervolgens opnieuw kritisch naar de agenda. En weet dan dat je vergadert omdat het werkt en niet omdat het nou eenmaal zo hoort.

Succes!

Over dit artikel is meer informatie beschikbaar. U kunt deze informatie hieronder verkrijgen. Deel dit artikel via:

Aanvullende informatie over dit artikel

Klik op een van de onderstaande documenten om deze kostenloos te downloaden

Vul onderstaande gegevens in en ontvang de bovenstaande documenten kostenloos via de e-mail.